Das nachfolgende Konzept beschreibt den mehrstufigen Forschungszugang und das methodische Vorgehen hinsichtlich der Strategien zu Digitalisierung auf Hochschulebene im Rahmen des Forschungsprojektes Higher Education Institutions' Digital Strategies (HEIDS)
Die Ergebnisse der Auseinandersetzung mit den Strategien auf Bundeslandebene finden sich hier.
Veränderungen gesellschaftlicher, politischer, sozialer und ökonomischer Rahmenbedingungen, bspw. durch Digitalisierung, demographischen Wandel oder Globalisierung manifestieren sich sowohl auf Ebene der Lebens- und Arbeitswelt einer_ s jeden Einzelnen als auch auf Ebene der Strategieentwicklung in Organisationen (u.a. Peters/Roberts 2015). Dies gilt auch für die Entwicklung von Hochschulstrategien. Hochschulen sind gefordert, sich in diesem Transformationsprozess zu verorten und ihre Rolle in der globalen und nationalen Wissensgesellschaft neu zu definieren. Dabei sehen sie sich vor die Herausforderung gestellt, das historisch geprägte Zusammenspiel von Infrastrukturen, Hochschul- und Fachkulturen und Strategien in Bildungsprozessen zu hinterfragen und (neu) zu gestalten. Es kann in diesem Kontext beobachtet werden, dass die Interpretation und Fokussierung der diversen Herausforderungen und Impulse, die an Hochschulen herangetragen werden, durchaus sehr unterschiedlich ausfallen. So hängt die Auswahl der Themenkomplexe für eine aktive Auseinandersetzung stark von den externen und internen Kontextfaktoren der jeweiligen Organisation ab. Das bedeutet, dass die Einbettung in einen nationalen Kontext wie Deutschland, aber auch in bestimmtes Bundesland Einfluss nehmen kann. Organisationsintern hingegen beeinflussen wiederum existierende Kommunikationsstrukturen, Hierarchien und bestehend Machtverhältnisse den Prozess der Strategieentwicklung. Das hat im Rahmen der Strategieentwicklung zur Folge, dass Impulse und Aspekte in der Umwelt nicht gleichermaßen als strategisch relevant wahrgenommen werden. Es bedarf hierbei bspw. bestimmter Individuen, die diese Themen wahrnehmen, als strategisch relevant einstufen und in der Organisation zu handlungswirksamen Themen eskalieren lassen. Inwieweit in diesem Kontext das Thema des „digitalen Wandels“ institutionell thematisiert und strategisch verankert ist, ist bislang noch nicht flächendeckend für das deutsche Hochschulsystem erfasst. Um einen Überblicküber die Auseinandersetzung mit diesem strategisch relevanten Thema in Hochschulstrategien für alle staatlichen Hochschulen zu erhalten, ist es notwendig den aktuellen Status Quo systematisch zu erfassen und zu analysieren. Nur mit diesem Analyseschritt können zielgerichtet Impulse an und Orientierung für strategische Entscheider_ innen im deutschen Hochschulbildungssystem gegeben werden, Digitalisierung in Lehre, Forschung und Verwaltung angesichts der sich wandelnden Rahmenbedingungen zu gestalten. Zwei Zielsetzungen waren im Projekt HEIDS entsprechend vorgesehen:
Seit Anfang der 1960er Jahre wird in der Disziplin der Strategieforschung sowohl der Inhalt von Strategien (Strategy Content) als auch der Prozess zur Strategieentwicklung (Strategy Process) verfolgt. Aus keinem der beiden Forschungsstränge konnte sich bisher eine einheitliche Definition von Strategien durchsetzen (Lechner/Müller-Stewens 2000: 1868). Eine Vielzahl der Forscher_innen in diesem Themenkomplex versteht Strategie als einen rationalen Entscheidungsprozess, der top-down initiiert und von einer mittleren und unteren Führungsebene implementiert wird (Eisenhardt/Zbaracki 1992). Damit ist auch gemeint, dass Strategie ein Handlungsentwurf für bedeutende Entscheidungen und Veränderungen im Hinblick auf die Entwicklung und die Positionierung der Organisation im Wettbewerbsumfeld darstellt (Pettigrew/Ferlie/McKee 1992; Porter 2008). Trotz dieser breit anerkannten Perspektive auf eine Strategie der Organisation, handelt es sich bei diesem Thema um ein vielschichtiges, wandlungsfähiges und erklärungsbedürftiges Phänomen (Lechner/Müller-Stewens 2000: 1868). Eine mögliche, das Themenfeld größer fassende, Systematisierung der unterschiedlichen Standpunkte und Definitionen nehmen Bamberger/Wrona (2012) vor (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Strategien als Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen (Quelle: in Anlehnung an Bamberger/Wrona (2012: 102))
Zunächst thematisieren die beiden Autoren die Gegenüberstellung von Binnen- und Außenperspektive (Kirsch 1997: 351; Bamberger/Wrona 2012: 101). Das organisatorische Geschehen und somit auch die organisationsspezifischen Strategien können sowohl Gegenstand binnenperspektivischer Rekonstruktionen als auch außenperspektivischer Beobachtungen sein. Die Handlungsorientierung bezieht sich auf die ex ante Formulierung und Formierung von Strategien. Sie können in diesem Sinne sowohl Ergebnis formaler Planungs- und Entscheidungsprozesse sein, als auch in rein kognitiver Form in den Köpfen der strategischen Akteur_innen existieren. Erstere stellen öffentlich formulierte und autorisierte Pläne einer Organisationsstrategie dar. Dies entspricht der traditionellen Sichtweise auf die strategische Planung und ist Schwerpunkt für das hier vorliegende Forschungsvorhaben, in dem öffentlich zugängliche und schriftlich formulierte Strategien von Hochschulen im Sinne von formulierten Handlungsorientierungen analysiert werden sollen. Das heißt, Strategien werden in Anlehnung an Chandler (1962:13) als „the determination of long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation or resources necessary for carrying out these goals“ definiert. Der Umstand, dass auch Hochschulen Strategien benötigen, scheint mittlerweile hinreichend akzeptiert zu sein. In vielen Landesgesetzen ist den Hochschulen inzwischen sogar vorgeschrieben, dass sie eine Hochschulentwicklungs- oder auch Strukturentwicklungsplanung vorzunehmen haben. Diese können, da sie auf zukünftiges Handeln von Akteur_innen in Hochschulen abzielen, als Referenzen für vorliegende Strategien an und für Hochschulen gelten. So kann beobachtet werden, dass strategische Planungsaktivitäten an deutschen Hochschulen in den letzten Jahren einen beachtlichen Aufschwung erfahren haben. Neben gesetzlichen Vorgaben, lassen sich die zunehmenden strategischen Aktivitäten an Hochschulen auf eine Vielzahl an Gründen zurückführen. Dazu zählen insbesondere die neuen Rahmenbedingungen, mit denen Hochschulen im nationalen wie auch internationalen Umfeld konfrontiert werden. Aus der Organisationstheorie ist bekannt, dass situative externe Faktoren, wie politische Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Trends in der Umwelt einer Organisation aber auch interne Faktoren, wie Struktur, Kultur, Strategie und Ausrichtung einer Organisation, das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflussen (Kieser 2002).
Digitalisierung gilt aktuell als eine der größten gesellschaftlichen Entwicklungen, die Einfluss auf alle Bereiche von Hochschulen hat. Junge Menschen müssen auf eine Arbeitswelt vorbereitet werden, deren Anforderungen heute noch gar nicht klar definiert sind. Aber auch unabhängig von der Arbeitswelt heißt es für Hochschulen als Bildungseinrichtungen aktiv an der Gestaltung der Gesellschaft in digitalen Zeiten teilzuhaben, die immer stärker durch das Internet, soziale Plattformen und künstliche Intelligenz gestaltet wird.
Transformationsprozesse Abbildung 2: Transformationsprozesse von Hochschulen im Zuge sich wandelnder Rahmenbedingungen
Als zentralen Bildungsakteurinnen kommt den Hochschulen im Kontext des digitalen Wandels daher eine maßgebliche strategische Gestaltungsaufgabe zu (Huber 2009; Willcox/Sarma/Lippel 2016). Ob Hochschulen dies als ihre Aufgabe sehen und inwieweit sie diese in ihren aktuellen Strategien berücksichtigen, ist bislang für den deutschen Hochschulkontext noch nicht erfasst worden. Aktuell dominieren englischsprachige inhaltsanalytische Untersuchungen (Peeke 1994; Davies/Glaister 1997; Flavin/Quintero 2018).), während in Deutschland bisher vor allem die politische Regulierungen und Reformen (Pasternack 2003), Change Management Prozesse (Schönwald 2008) oder allgemeine strategische Planung an Hochschulen (Berthold 2011) im Fokus standen. Jedoch steigt die Anzahl der Studien, die sich mit der strategischen Relevanz von Digitalisierung an Hochschulen auseinandersetzen (Hechler/Pasternack 2017; Graf-Schlattmann et al. 2018). Diese Erkenntnisse sollen um eine inhaltsanalytische Auswertung der Hochschul- und Digitalisierungsstrategien und die bundeslandspezifischen Kontexte ergänzt werden.
Bislang gibt es jedoch kein ganzheitliches Bild darüber, wie deutsche Hochschulen das Thema der Digitalisierung in ihren strategischen Überlegungen aufgreifen. Vor dem Hintergrund der skizzierten Problemstellung und der theoretischen Sensibilisierung für das Thema stellt sich die Frage:
Welche strategische Orientierung bezüglich Digitalisierung in Studium und Lehre liegt den öffentlich zugänglichen Strategien in deutschen öffentlich-rechtlichen und kirchlichen staatlich anerkannten Hochschulen zugrunde und welche Charakteristiken weisen sie in den Bundesländern aber auch länderübergreifend auf?
Um sich dieser allgemeinen Fragestellung zu nähern, waren detailliertere Forschungsfragen erforderlich, die entlang von drei Analysedimensionen entfaltet werden können:
1. Gegenstand und Inhalt von Digitalisierungs- und Hochschulstrategien
Zum Gegenstand und Inhalt von Hochschulstrategien zählen u.a. die Thematisierung von Zielen sowie deren Zeithorizonte und Präzisierung, die Definition von Verfahren und Maßnahmen der Zielverfolgung aber auch die thematisierten Handlungsfelder. Im Rahmen der thematisierten Handlungsfelder soll auch analysiert werden, inwiefern praktische Anwendungsfelder außerhalb des Hochschulkontextes (unter anderem avisierte oder bestehende Kooperation mit Forschungsinstitutionen oder Unternehmen) eine Rolle spielen. Dies führt zu den folgenden Unterforschungsfragen:
(1) Welcher Zweck kann der Strategieentwicklung zugeschrieben werden?
(2) Welche Funktionsbereiche in der Hochschule werden in den öffentlich zugänglichen Strategien angesprochen?
(3) Werden konkreten Handlungsziele formuliert?
(4) Welche Handlungsfelder werden thematisiert und wie werden diese Handlungsfelder definiert und differenziert?
(5) Inwiefern liegt dem Strategieverständnis ein ganzheitlicher Ansatz zugrunde? Welche weiteren Handlungsfelder werden im Zusammenhang mit der Digitalisierung noch thematisiert?
2. Thematisierte Kontextfaktoren und externe Impulse
Hierbei liegt der Fokus auf den im Wesentlichen definierten und identifizierten Rahmenbedingungen, die Hochschulen für ihre Strategieentwicklung als signifikant erachten und diese explizit in ihren Strategiepapieren benennen.
(6) Welche Gründe für die strategische Auseinandersetzung mit Digitalisierung werden genannt?
(7) Wie wird das Thema der Digitalisierung wahrgenommen und entsprechend beschrieben?
3. Beteiligte Akteur_innen
Strategien können sowohl top-down als auch bottom-up und in einer Mischform formuliert werden. Welche Themenfelder und Handlungsbereiche bspw. in Hochschulstrategien abgebildet werden, ist maßgeblich von der Beteiligung einzelner Akteur_innen abhängig. Jede_r Akteur_in trägt eigenes Wissen, eigene Vorstellungen und Einstellungen in den Strategieformulierungsprozess. Dieses Wissen ist wiederum abhängig von der Funktion und Position in der Hochschule aber auch von den individuellen Einstellungen. Aus dem Grund ist eine Analysekategorie der Versuch aus den Strategieformulierungen, die beteiligten Akteur_innen zu identifizieren.
(8) Welche Akteur_innen und Institutionen können identifiziert werden, die an dem Prozess der Strategieentwicklung beteiligt waren?
In ihren Hochschulstrategien stellen die Hochschulen den Entwicklungsstand ihres Strategieprozesses dar. Damit bieten öffentlich zugänglich und formal veröffentlichte Strategiepapiere einen ersten Zugang zu dem durch die jeweilige Hochschule kommunizierten Verständnis über Lehren und Lernen im digitalen Zeitalter dar. Nach aktuellem Stand des Hochschulkompasses gibt es insgesamt 396 Hochschulen in Deutschland. Aufgrund der Projektlaufzeit von vier Monaten wurden nur die öffentlich-rechtlichen und staatlich anerkannten kirchlichen Hochschulen (n=279) in die Recherche und Analyse einbezogen.
Ziel war es, öffentlich zugängliche übergreifende Hochschulstrategien bzw. explizite Digitalisierungsstrategien zu erheben. Entsprechend dieser Definition wurde bzgl. des Vorhandenseins einer Hochschulstrategie der Befund auch dann als negativ markiert, wenn eine Hochschulstrategie zwar existent, aber ausschließlich im Intranet der Hochschule abrufbar ist. Andere Hinweise für das Vorhandensein einer Hochschulstrategie, wie z.B. das Bestehen einer Abteilung bzw. Kommission für Entwicklungsplanung oder die Erwähnung einer Hochschulstrategie auf der Internetseite der Hochschule (bspw. in einer Pressemitteilung) wurden als nicht hinreichend betrachtet. Den Ausgangspunkt für die Datenerhebung stellte die vom Hochschulkompass öffentlich zugängliche Hochschulliste dar, die für die vorliegende Untersuchung in Microsoft Excel bearbeitet und ausgeweitet wurde. Diese Liste enthält bereits umfassende Informationen zu allen Hochschulen in Deutschland und gibt spaltenweise Aufschluss über folgende allgemeine Charakteristika: Hochschul(kurz)name, Hochschultyp, Trägerschaft, Bundesland, Anzahl der Studierenden, Gründungsjahr, eventuell vorhandenes Promotions- und Habilitationsrecht sowie der eventuellen Mitgliedschaft in der HRK. Diese bereits umfangreiche Auflistung wurde in Form einer Excel-Tabelle um die für die Analyse relevanten Merkmale bzw. Rubriken erweitert. Im Rahmen der Recherche vom 01.09.2018 bis 15.09.2018 wurden folgende Aspekte betrachtet bzw. Fragen beantwortet:
Bei der Recherche nach den Hochschulstrategien wurden diese Begriffe abgefragt:
Bei der Recherche nach den Digitalisierungsstrategien wurden folgende Begriffe verwendet:
Als Ergebnis dieser Recherche kann vermerkt werden, dass
Bei 20 Hochschulen besteht zumindest eine Kommission für Hochschulentwicklung (o.ä.) bzw. wird auf den eigenen Internetseiten explizit von bestehenden Hochschulstrategien gesprochen. An 73 Hochschulen gibt es eine_n CIO bzw. ein CIO-Gremium oder ein_e Digitalisierungsbeauftragte_n. Diese Tatsache lässt jedoch keine Rückschlüsse auf das Vorhandensein einer Digitalisierungsstrategie zu: nur zwölf von diesen Hochschulen weisen ein solches, öffentlich zugängliches Dokument vor.
Als Stichtag für alle in der Analyse berücksichtigten Dokumente gilt der 15.09.2018.
Alle nach diesem Zeitpunkt veröffentlichten Dokumente wurden somit in der Analyse nicht berücksichtigt.
Die Erhebung führte zu 192 Dokumenten hinsichtlich der oben genannten Suchbegriffe an 279 öffentlich-rechtlichen (240) und staatlich anerkannten kirchlichen (39) Hochschulen.
Im Umgang mit den erhobenen Daten hatte die realitätsgetreue Darstellung der jeweiligen Situation der öffentlich-rechtlichen und staatlich anerkannten kirchlichen Hochschulen bzgl. ihrer Strategien höchste Priorität. Bei der Erstellung des Samples war daher eine inhaltliche Offenheit unabdingbar. Vor der qualitativen Inhaltsanalyse wurden die breit recherchierten öffentlich zugänglichen Dokumente einer ersten groben Inhaltsanalyse unterzogen. Dabei wurde einerseits festgestellt, dass sie zahlreiche verschiedene Dokumententypen umfassten und teilweise mehrere Strategietypen (Hochschulstrategie, IT-Strategie, Digitalisierungsstrategie) denselben Hochschulen zuzuordnen waren. Als Vorgabe bei der Bereinigung galt, dass maximal ein Dokument pro Hochschule vorliegen sollte (s.u.). Andererseits wurden bei den Dokumenten, sofern überhaupt angegeben, sehr unterschiedliche Erstellungsdaten sowie Laufzeiten beobachtet. Manche Dokumente enthielten bis auf den Hochschulnamen weder Datum noch Autor_in oder sonstige Hinweise auf die zuständige Einheit an der Hochschule. Eine Rekonstruktion des Erstellungs- oder Veröffentlichungsdatums war teilweise nur durch die Nutzung der Seiteninformationen über den Browser möglich. Zudem wurden verschiedene Arten von Dokumenten gesichtet:
Um die Vergleichbarkeit im Rahmen der Inhaltsanalyse auf dieser Ebene zu gewährleisten, wurden die Dokumente hinsichtlich ihrer Passung zur Strategiedefinition unter-sucht. Die formale Definition beinhaltet, dass sie für die gesamte und die eigene Hochschule formulierte Strategien darstellen müssen. Die inhaltliche Definition verlangt, dass das jeweilige Dokument Perspektivisches hinsichtlich der Hochschulentwicklung darlegt und/oder anvisierte Ziele oder Maßnahmen für die eigene Hochschule aufzeigt. Folgende Dokumente wurden vor der Inhaltsanalyse daher gelöscht:
Bei den Hochschulen, in denen mehrere nach den Suchbegriffen identifizierte, öffentlich zugängliche Strategiepapiere vorlagen, wurde das für die Forschungsfrage weniger relevante Dokument gelöscht. Die Priorisierung erfolgte nach folgender Logik:
Anschließend wurden die 127 zu analysierenden Dokumente in die folgenden zwei Dokumentenkategorien eingeordnet:
Die gesammelten Informationen wurden in einer systematischen Auswertung strukturiert und in übergeordneten Erkenntnissen aufbereitet. Methodisch wurde hierfür auf die Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2012) mithilfe von MAXQDA zurückgegriffen. Nach Kuckartz (2012) stellt diese Methode einen Zugang zum Verstehen eines Textes dar. Das bedeutet, dass systematisch intersubjektiv nachvollziehbare Beschreibungskategorien inhaltlicher und formaler Merkmale von Texten und textbasierten Artefakten abgeleitet werden. Im ersten Schritt des methodischen Vorgehens wurde ein quantitatives Verfahren der Inhaltsanalyse gewählt, da die quantitativen Verfahren zur Feststellung von Häufigkeiten bestimmter Textmerkmale dienen. Anschließend wurden in der qualitativen Inhaltsanalyse die Hochschulstrategien und Digitalisierungsstrategien im Hinblick auf die o.g. Fragen analysiert.
Folgende Ober- und Unterkategorien sollten ausgehend von den konkretisierten Forschungsfragen in einem ersten deduktiven Schritt an das Datenmaterial, basierend auf der theoretischen Auseinandersetzung mit Strategieentwicklungsprozessen in Hochschulen, gelegt werden:
Gegenstand und Inhalt der strategischen Dokumente
a. Ziele und Zielhorizonte
b. Definierte Maßnahmen
c. Angesprochene Themenfelder
Kontextfaktoren
d. Hochschulinterne Impulse
e. Hochschulexterne Impulse
Strategische Akteur_innen
f. Digitalisierungsbeauftragte
g. Funktionsbereiche
h. Positionen
i. An der Entwicklung der Strategie beteiligte Akteur_innen
Ein weiterer Analyseschritt ist das Verstehen möglicher Zusammenhänge zwischen den formulierten Strategien auf Hochschulebene und den strategischen Visionen, Leitbildern und Positionierungen auf Bundeslandebene. Dies erfordert die fallübergreifende Verdichtung des Datenmaterials. Dabei sollten die identifizierten Kategorien zur Beschreibung des Phänomens zueinander in Beziehung gesetzt und die empirischen Erkenntnisse mit dem theoretischen Vorwissen verknüpft werden.
Die Ergebnisse der Analyse sind hier zu finden.
